1. Pourquoi le Cercle de Gestion existe
Un Village de plusieurs centaines de personnes produit nécessairement des interdépendances.
L’agriculture dépend de l’eau. L’eau dépend de l’énergie ou de moyens mécaniques. La santé dépend de l’hygiène, de la nourriture, des connaissances et des stocks. La construction dépend des matières, des outils et des personnes disponibles.
Aucune équipe ne peut donc regarder uniquement son propre travail.
Le Cercle de Gestion existe pour garder une vision suffisamment globale du Village et faire circuler ce qui doit traverser les frontières entre les différentes activités.
Il évite qu’un besoin essentiel ne soit oublié simplement parce qu’il n’appartient clairement à personne.
2. Ce qu’est le Cercle de Gestion
C’est un petit groupe d’habitants chargé d’une fonction de coordination générale.
Il observe.
Il écoute.
Il met en relation.
Il fait apparaître les priorités.
Il suit les problèmes qui concernent plusieurs parties du Village.
Il vérifie que les actions décidées trouvent réellement quelqu’un pour les porter.
Il aide le Village à transformer une difficulté diffuse en une question claire à laquelle quelqu’un peut répondre.
3. Ce qu’il n’est pas
Il n’est pas un gouvernement.
Il n’est pas un conseil municipal.
Il n’est pas un conseil d’administration propriétaire de la Ferme.
Il n’est pas la direction du personnel.
Il n’est pas une hiérarchie placée au-dessus des équipes.
Ses membres ne sont pas « les chefs ».
Le Cercle de Gestion ne doit pas décider de tout sous prétexte qu’il possède une vision générale.
Il ne doit pas retirer aux autres fonctions leur capacité de décider dans leur domaine.
4. Le principe de subsidiarité
Une règle doit orienter tout son fonctionnement :
une décision doit être prise aussi près que possible de ceux qui connaissent et vivent la réalité concernée.
Une équipe de maraîchage n’a pas besoin du Cercle de Gestion pour décider de tous ses gestes quotidiens.
Le Cercle intervient lorsque la décision dépasse cette équipe : consommation commune d’eau, mobilisation exceptionnelle de personnes, investissement important, conflit de priorité avec une autre activité, menace pour la sécurité du Village, par exemple.
Le Cercle n’aspire donc pas les décisions.
Il prend en charge ce qui ne peut pas être traité correctement à un niveau plus local.
5. Voir le Village dans son ensemble
Chaque fonction connaît une partie du réel.
Le Cercle de Gestion doit construire une image suffisamment complète pour détecter les interactions.
Il doit pouvoir comprendre notamment :
- où se trouvent les principales difficultés ;
- quels besoins deviennent urgents ;
- quelles ressources sont rares ;
- quels travaux importants approchent ;
- où les humains sont trop peu nombreux ;
- quels engagements ne sont pas tenus ;
- quels problèmes reviennent régulièrement ;
- quelles décisions prises dans un domaine auront des conséquences ailleurs.
Il n’a pas besoin d’être expert en tout.
Il doit savoir qui sait.
6. La circulation de l’information
Une grande partie de sa fonction consiste à faire circuler une information utile.
Trop peu d’information crée l’aveuglement.
Trop d’information crée du bruit.
Le Cercle doit donc apprendre à distinguer ce qui doit rester local de ce qui doit devenir visible pour d’autres.
Il ne doit pas devenir le détenteur exclusif de l’information du Village.
L’information nécessaire pour agir doit parvenir à ceux qui en ont besoin.
7. Les problèmes sans propriétaire
Certaines difficultés sont particulièrement dangereuses parce que tout le monde les voit mais que personne n’est explicitement chargé de les résoudre.
Le Cercle doit les détecter.
Lorsqu’un problème apparaît, sa première question n’est pas nécessairement :
« Comment allons-nous le résoudre ? »
Mais :
« Qui est le mieux placé pour s’en occuper ? »
Puis il vérifie que la responsabilité a réellement été prise.
8. Les priorités
Tout ne peut pas toujours être fait en même temps.
Il faudra parfois choisir entre deux travaux importants, deux usages d’une même ressource ou deux urgences.
Le Cercle peut alors aider à hiérarchiser les besoins.
Mais ses critères doivent être connus.
La protection de la vie, la sécurité, les besoins essentiels, la continuité des fonctions vitales et les conséquences à long terme devront naturellement peser davantage qu’une préférence personnelle.
9. Son rapport à l’Initiatrice
Au début du Village, l’Initiatrice aura probablement une vision beaucoup plus large que la plupart des autres habitants.
Elle aura provoqué les premières rencontres, suivi de nombreux sujets et participé à la naissance des premières fonctions.
Le Cercle de Gestion doit progressivement transformer cette connaissance personnelle en fonctionnement collectif.
Cela signifie qu’une partie de ce qui passait initialement par l’Initiatrice doit pouvoir passer ailleurs.
L’Initiatrice peut participer au Cercle.
Mais elle ne doit pas automatiquement le diriger.
Et le Cercle ne doit pas devenir simplement l’instrument par lequel elle continuerait à décider de tout.
La naissance d’un Cercle de Gestion solide est au contraire une des étapes par lesquelles le Village devient moins dépendant de sa fondatrice ou de son fondateur.
10. Son rapport aux Cercles de Qualité
Les Cercles de Qualité observent des domaines essentiels de la vie du Village.
Ils peuvent donc faire apparaître des alertes :
une réserve devient insuffisante ;
la qualité de l’eau se dégrade ;
une compétence manque ;
un équipement critique n’a plus de solution de remplacement.
Le Cercle de Gestion reçoit ces informations et aide à faire agir les personnes ou fonctions concernées.
Il ne remplace pas les Cercles de Qualité.
L’un observe une dimension particulière avec profondeur.
L’autre aide à relier cette information à l’ensemble du fonctionnement.
11. Son rapport aux Fermiers et aux équipes
Le Cercle de Gestion est au service de ceux qui font réellement fonctionner le Village.
Il ne doit pas construire une bureaucratie qui crée du travail pour ceux qui travaillent déjà.
Il doit au contraire supprimer les obstacles inutiles.
Une équipe doit pouvoir lui dire :
« Voilà ce qui nous empêche d’avancer. »
Et savoir que le problème sera compris, transmis ou traité.
12. Son rapport aux Gardiens de la Connaissance
Lorsque le Village ne sait pas faire quelque chose, ce manque est une information de gestion.
Le Cercle peut alors demander :
Existe-t-il déjà une connaissance disponible ?
Quelqu’un dans le Village la possède-t-il ?
Peut-on l’obtenir d’un autre Village ?
Faut-il la produire ?
Les Gardiens de la Connaissance répondent au problème de savoir.
Le Cercle de Gestion aide à faire apparaître le besoin.
13. Son rapport aux Gardiens des Moyens
Une connaissance sans moyens ne suffit pas.
Une équipe peut parfaitement savoir réparer une pompe et ne pas posséder la pièce nécessaire.
Le Cercle doit donc pouvoir relier besoins opérationnels et disponibilité des moyens.
Il ne gère pas nécessairement lui-même les stocks.
Il doit savoir lorsqu’un manque devient un problème pour l’ensemble du Village.
14. Son rapport aux Bâtisseurs
Les grands travaux modifient le fonctionnement du Village.
Ils consomment des matériaux, du temps humain et parfois des ressources communes importantes.
Le Cercle de Gestion aide donc à les inscrire dans les autres besoins du Village.
Il ne dessine pas nécessairement le bâtiment.
Il aide à décider quand il est possible et nécessaire de le construire.
15. Son rapport au Cercle des Solidarités
Tout problème n’est pas un problème de production.
Un humain peut ne plus être capable d’accomplir temporairement ce qu’il faisait.
Une famille peut traverser une difficulté.
Une personne peut être en souffrance.
Le Cercle de Gestion doit savoir que quelque chose affecte le fonctionnement du Village, sans pour autant transformer la difficulté personnelle en dossier administratif.
Le Cercle des Solidarités existe précisément pour prendre soin de cette dimension humaine.
16. Son rapport aux Sages
Certains problèmes apparemment organisationnels sont en réalité humains.
Un désaccord entre deux équipes peut cacher une blessure personnelle, une rivalité ou une perte de confiance.
Le Cercle de Gestion ne doit pas prétendre résoudre tous les conflits.
Il doit savoir quand passer la main à ceux dont la fonction est d’écouter et d’aider les humains à retrouver une relation viable.
17. Qui peut en faire partie
Appartenir au Cercle ne doit pas être une récompense sociale.
Ce n’est pas un statut réservé aux personnes les plus instruites, les plus riches, les plus âgées ou les plus anciennes.
On y cherche notamment des personnes capables :
d’écouter ;
de comprendre plusieurs points de vue ;
de garder une vision générale ;
de distinguer urgence et importance ;
de reconnaître qu’elles ne savent pas ;
de travailler avec des personnes différentes ;
de rendre compte ;
d’accepter la contradiction ;
de ne pas rechercher le pouvoir pour lui-même.
18. La diversité du Cercle
Un Cercle composé uniquement de personnes ayant le même métier, le même âge, la même origine ou la même manière de penser risque de voir le Village à travers une fenêtre trop étroite.
Sa composition doit donc permettre plusieurs regards.
Cette diversité ne doit pas être décorative.
Elle doit aider réellement à mieux comprendre la communauté.
19. Comment ses membres arrivent
Il faudra définir précisément le mécanisme.
Nomination ?
Proposition ?
Volontariat ?
Élection ?
Tirage parmi des personnes reconnues aptes ?
Combinaison de plusieurs méthodes ?
Le mécanisme devra surtout empêcher deux choses :
qu’un petit groupe puisse se reproduire lui-même indéfiniment ;
que l’appartenance au Cercle se transforme en compétition politique.
20. La durée de la fonction
Personne ne devrait devenir membre permanent du Cercle simplement parce qu’il l’a été longtemps.
La rotation permet :
de partager la compréhension globale du Village ;
d’empêcher la confiscation de l’information ;
d’éviter l’installation d’une caste ;
de permettre aux personnes de retourner vers des activités plus concrètes.
Mais une rotation trop rapide ferait perdre l’expérience.
Il faudra trouver un équilibre entre continuité et renouvellement.
21. Les réunions
Le Cercle ne doit pas vivre pour se réunir.
Chaque réunion doit servir le fonctionnement réel.
Elle peut notamment examiner :
les événements significatifs ;
les alertes ;
les actions qui n’avancent pas ;
les besoins interéquipes ;
les décisions à prendre ;
les risques à venir.
Une réunion réussie ne se mesure pas à sa durée.
Elle se mesure à la clarté obtenue et à ce qui se passe ensuite.
22. Les décisions
Toutes les questions ne nécessitent pas le même mécanisme.
Certaines peuvent être traitées par une personne responsable.
D’autres nécessitent l’accord de plusieurs fonctions.
Certaines engagent suffisamment le Village pour exiger une consultation plus large.
Il faudra donc définir plusieurs niveaux de décision.
Le Cercle de Gestion doit particulièrement éviter une habitude dangereuse :
« Puisque nous sommes réunis, décidons à la place des autres. »
23. La traçabilité des décisions
Lorsqu’une décision importante affecte d’autres habitants, ceux-ci doivent pouvoir savoir :
ce qui a été décidé ;
pourquoi ;
sur quelles informations ;
par qui ;
pour combien de temps ;
et éventuellement dans quelles conditions elle sera réexaminée.
Cette mémoire est particulièrement précieuse lorsque les personnes changent.
24. La transparence
Le fonctionnement normal du Cercle doit pouvoir être compris par le Village.
Il ne faut pas qu’apparaisse une impression :
« Ils savent des choses que nous ne savons pas et ils décident entre eux. »
Certaines informations devront évidemment rester confidentielles lorsqu’elles concernent l’intimité d’une personne ou la sécurité.
Mais la confidentialité doit être justifiée, pas devenir une habitude.
25. Les pouvoirs informels
Comme pour l’Initiatrice, il ne suffit pas de supprimer les titres pour supprimer le pouvoir.
Quelqu’un qui possède l’information, contrôle l’ordre du jour ou connaît toutes les personnes importantes peut acquérir une influence considérable.
Le Cercle doit donc regarder aussi ses propres pouvoirs informels.
Qui parle beaucoup ?
Qui est rarement contredit ?
Qui prépare les décisions ?
Qui maîtrise l’information ?
Qui est consulté avant même la réunion ?
Ces phénomènes ne sont pas nécessairement mauvais.
Ils doivent être visibles.
26. Les erreurs
Le Cercle se trompera.
Il faut pouvoir dire :
« Nous nous sommes trompés. »
Puis corriger.
Une organisation qui ne supporte pas de reconnaître ses erreurs finit par les cacher.
Le Village doit donc valoriser davantage la capacité à corriger qu’une prétendue infaillibilité.
27. Les situations urgentes
Il existe des moments où attendre une réunion serait dangereux.
Incendie.
Accident.
Contamination.
Violence.
Défaillance critique.
Dans ces situations, certaines personnes doivent pouvoir agir immédiatement.
Mais le pouvoir d’urgence doit être défini à l’avance autant que possible.
Et lorsqu’une personne a dû prendre une décision exceptionnelle, celle-ci doit ensuite être expliquée.
L’urgence ne doit jamais devenir le moyen habituel de contourner le fonctionnement collectif.
28. La crise grave
Dans une période de crise majeure, le Village peut être confronté à des décisions beaucoup plus difficiles :
rationnement ;
accueil de personnes extérieures ;
perte de ressources ;
blessés nombreux ;
rupture de communications ;
danger extérieur.
Le Cercle de Gestion devient alors particulièrement important.
Mais le danger de centralisation augmente lui aussi.
La crise peut nécessiter davantage de coordination.
Elle ne doit pas automatiquement justifier un pouvoir illimité.
29. L’absence d’un membre
Aucune fonction essentielle ne doit dépendre d’une seule personne.
Les informations, dossiers et responsabilités doivent pouvoir être repris.
Si un membre disparaît, tombe malade ou quitte le Village, le fonctionnement continue.
C’est aussi une raison pour laquelle les décisions importantes ne doivent pas rester dans la tête de quelques personnes.
30. La relation avec GAÏA
GAÏA peut fournir au Cercle une vision que des humains seuls auraient beaucoup de mal à maintenir.
État des tâches.
Disponibilités.
Besoins.
Stocks.
Alertes.
Écarts entre prévision et réalité.
Interdépendances.
Problèmes récurrents.
Mais GAÏA ne doit pas décider politiquement à la place des humains.
Il éclaire.
Il alerte.
Il propose.
Il aide à comprendre.
La responsabilité humaine reste humaine.
31. Ce que GAÏA ne doit surtout pas devenir
Un instrument permettant au Cercle de surveiller chaque habitant.
Une machine qui attribue une valeur aux personnes.
Un système opaque dont on invoquerait la décision :
« GAÏA a décidé. »
Une technologie peut aider une organisation à ne rien oublier.
Elle ne doit pas lui fournir un moyen de domination.
32. Observer sans noter les humains
Le fonctionnement du Village nécessite de savoir si les tâches sont réellement accomplies.
Mais constater qu’une personne met trois fois plus longtemps que prévu ne signifie pas qu’elle est « mauvaise ».
Elle peut manquer de formation.
Être fatiguée.
Avoir une difficulté physique.
Disposer d’un mauvais outil.
Ou révéler que l’estimation était absurde.
Le rôle de l’observation est de permettre au Village de comprendre et d’aider.
Pas de classer les humains.
33. Les conflits d’intérêts
Un membre peut être concerné personnellement par une décision.
Sa famille peut l’être.
Son activité peut bénéficier du choix.
Il doit pouvoir le dire.
Et parfois ne pas participer à la décision.
La confiance ne repose pas sur l’idée que personne n’a jamais d’intérêt personnel.
Elle repose sur la capacité à rendre ces intérêts visibles.
34. Les désaccords au sein du Cercle
Le Cercle ne doit pas chercher artificiellement l’unanimité.
Un désaccord peut contenir une information importante.
Il faut parfois décider malgré lui.
Mais il faut permettre à l’opinion minoritaire d’être réellement entendue.
Et lorsque les conséquences peuvent être graves, conserver la mémoire du désaccord peut être utile.
35. Quand le Cercle devient lui-même le problème
Il faut envisager ce cas dès la conception.
Un Cercle peut :
concentrer progressivement le pouvoir ;
se protéger lui-même ;
favoriser ses proches ;
cacher des informations ;
refuser la contradiction ;
se considérer comme indispensable ;
prendre des décisions qui ne relèvent pas de lui.
Le Village doit donc disposer de mécanismes lui permettant de corriger sa propre structure de gestion.
36. Le renouvellement du Cercle
Un Cercle sain prépare constamment ceux qui pourront prendre la suite.
Ses membres ne doivent pas conserver leur place parce que personne d’autre ne sait faire.
Si cela arrive, ils ont précisément échoué à transmettre.
Une fonction essentielle doit produire les personnes capables de la continuer.
37. La formation
Un membre doit comprendre :
l’architecture du Village ;
les principaux besoins vitaux ;
les fonctions existantes ;
le fonctionnement de GAÏA ;
la circulation de l’information ;
les principes de décision ;
la gestion de crise ;
les limites de sa propre fonction.
Il n’a pas besoin de devenir spécialiste de chaque domaine.
Il doit savoir poser les bonnes questions et trouver les bonnes personnes.
38. Comment savoir si le Cercle fonctionne bien
Pas par le nombre de décisions qu’il prend.
Pas par le nombre de réunions.
Pas par le nombre de règles produites.
Quelques indicateurs sont beaucoup plus intéressants :
les problèmes importants sont détectés tôt ;
les équipes savent à qui s’adresser ;
les informations utiles circulent ;
les décisions ne s’accumulent pas inutilement au centre ;
les urgences réelles diminuent grâce à l’anticipation ;
les habitants comprennent comment le Village fonctionne ;
les responsabilités sont claires ;
le Cercle peut changer de membres sans provoquer le chaos.
39. Sa réussite ultime
Un bon Cercle de Gestion ne devient pas de plus en plus puissant à mesure que le Village grandit.
Il devient de plus en plus capable de faire circuler la capacité d’agir.
C’est probablement sa meilleure définition.
Il ne concentre pas le Village.
Il l’aide à tenir ensemble.