1. Pourquoi cette fonction existe
Un Village peut réaliser beaucoup de choses seul.
Mais certaines réalisations dépassent raisonnablement cinq cents personnes.
Elles demandent :
plus de moyens ;
davantage de compétences ;
un temps de réalisation long ;
une coordination entre plusieurs lieux.
Le Cercle des Projets existe pour donner une forme à ces réalisations communes.
2. Un projet n’est pas une idée séduisante
Une idée peut être intéressante.
Un projet commence lorsqu’on peut répondre sérieusement à plusieurs questions :
À quel besoin répond-il ?
Pour qui ?
Avec quels moyens ?
Dans quel délai ?
Avec quelles compétences ?
Qui l’entretiendra ensuite ?
Quelles conséquences aura-t-il sur les autres activités ?
Sans cela, il ne s’agit encore que d’une envie.
3. Le besoin avant la solution
Il faut éviter de commencer par :
« Nous voulons construire un hôpital. »
La première question peut être :
« De quelle capacité médicale avons-nous réellement besoin ? »
Peut-être faut-il un hôpital.
Peut-être plusieurs unités plus petites.
Peut-être un centre chirurgical partagé.
La solution doit venir après la compréhension du besoin.
4. Les projets peuvent être très différents
Ils peuvent concerner :
santé ;
enseignement ;
recherche ;
production ;
transport ;
énergie ;
eau ;
communication ;
sécurité ;
agriculture ;
matières premières.
Le Cercle ne doit donc pas devenir spécialiste d’un domaine particulier.
Sa compétence principale est de faire avancer correctement un projet complexe.
5. Le projet doit avoir une raison claire
Une phrase devrait pouvoir l’expliquer.
« Nous faisons cela parce que… »
Si cette phrase devient floue ou grandiloquente, il faut probablement revenir au besoin.
Une raison simple protège contre beaucoup de dérives.
6. Le prestige
C’est l’un des plus grands dangers.
Une communauté peut vouloir construire quelque chose parce que cela prouve qu’elle est capable.
Un grand bâtiment.
Une technologie remarquable.
Un équipement spectaculaire.
Mais le prestige n’est pas un besoin vital.
Le Cercle doit pouvoir arrêter une idée prestigieuse mais inutile.
7. Le coût réel
Dans un monde sans monnaie interne, il sera facile d’oublier qu’un projet coûte.
Il coûte :
des heures de travail ;
des matériaux ;
des équipements ;
de l’énergie ;
de la disponibilité humaine ;
du temps de formation.
Le coût doit être mesuré en ressources réelles.
8. Le coût d’opportunité
Une personne qui travaille six mois sur un projet ne travaille pas ailleurs.
Du métal utilisé ici ne sera plus disponible là.
Une machine mobilisée ne peut pas toujours servir simultanément à une autre activité.
Chaque projet possède donc un coût invisible :
ce que nous ne faisons pas pendant que nous le réalisons.
9. Le temps long
Certains projets dureront plusieurs années.
Pendant ce temps :
les besoins peuvent changer ;
les personnes peuvent partir ;
les moyens peuvent devenir rares ;
le contexte peut évoluer.
Il faut donc réexaminer régulièrement les hypothèses initiales.
10. Le droit d’arrêter
C’est essentiel.
Un projet déjà commencé peut devenir inutile.
Ou trop coûteux.
Ou techniquement impossible.
L’argent, le temps et les efforts déjà engagés ne doivent pas suffire à justifier de continuer.
Parfois, arrêter est la meilleure décision.
11. L’échec d’un projet
Un projet peut échouer sans que quelqu’un soit nécessairement coupable.
Une hypothèse était fausse.
Une technologie ne fonctionne pas.
Le monde a changé.
L’important est d’apprendre.
Un échec bien documenté peut éviter dix autres échecs.
12. Qui peut proposer un projet
Probablement tout le monde.
Un Village.
Une équipe.
Un Cercle.
Un individu.
Un Compagnon.
Une idée importante ne doit pas dépendre de la position sociale de celui qui la propose.
13. Proposer ne signifie pas obtenir
Toute proposition doit pouvoir être examinée.
Un projet peut être refusé.
Ou reporté.
Ou réduit.
La personne qui l’a imaginé doit accepter que son enthousiasme ne soit pas une obligation pour les autres.
14. Les lubies
C’est ici qu’elles peuvent devenir très coûteuses.
Une personne passionnée peut consacrer des années à convaincre les autres.
Elle peut être brillante.
Et pourtant se tromper.
Le système doit permettre d’écouter une idée sans devenir prisonnier de la force de conviction de celui qui la porte.
15. Vérifier avant de construire
Recherche.
Maquette.
Petit prototype.
Test local.
Expérimentation dans un seul Village.
Autant que possible, il faut réduire l’incertitude avant de mobiliser énormément de moyens.
16. Le prototype
Un prototype peut échouer pour peu de coût.
C’est une qualité.
Il permet :
d’apprendre ;
de mesurer ;
de modifier ;
de comprendre les difficultés réelles.
Un réseau qui expérimente à petite échelle avant de généraliser économise énormément de ressources.
17. Passer du prototype au projet commun
Une solution testée dans un Village peut devenir intéressante pour plusieurs.
Il faut alors vérifier :
le contexte est-il comparable ?
La technique est-elle reproductible ?
Les matières existent-elles ?
La compétence peut-elle être transmise ?
Ce qui fonctionne une fois ne fonctionne pas automatiquement partout.
18. Les Villages concernés
Un projet n’a pas nécessairement besoin de tout le réseau.
Un hôpital peut concerner une région.
Une route peut relier quatre Villages.
Un grand centre de recherche peut servir beaucoup plus largement.
Il faut donc déterminer l’échelle pertinente.
19. Ne pas faire décider ceux qui ne sont pas concernés
Si trois Villages veulent construire ensemble un atelier régional, pourquoi cinquante autres devraient-ils gérer chaque détail ?
La gouvernance doit suivre le périmètre réel du projet.
20. Mais regarder les effets indirects
Un projet local peut consommer des ressources communes.
Ou modifier les flux de personnes.
Ou utiliser une route importante.
Des Villages non utilisateurs peuvent donc parfois être concernés indirectement.
Il faut regarder ces effets.
21. Le porteur du projet
Un projet a besoin de personnes clairement responsables de son avancement.
Sinon il devient :
« quelque chose que nous avons décidé ensemble »
et dont personne ne s’occupe réellement.
Un porteur ne devient pas propriétaire du projet.
Il répond de sa progression.
22. Le porteur ne doit pas devenir indispensable
Comme toujours, une seule personne est une fragilité.
Un grand projet doit pouvoir continuer si son responsable tombe malade ou part.
Documentation.
Transmission.
Équipe.
Tout cela doit être préparé.
23. Une équipe de projet
Elle réunit les compétences nécessaires.
Technique.
Organisation.
Utilisateurs futurs.
Moyens.
Connaissance.
Un projet purement technique conçu uniquement par des techniciens peut manquer complètement son usage réel.
24. Les futurs utilisateurs
Ils doivent participer tôt.
Construire un hôpital sans soignants.
Une école sans enseignants.
Un atelier sans artisans.
C’est prendre un risque immense.
L’usage doit participer à la conception.
25. Le rapport aux Gardiens de la Connaissance
Ils peuvent aider à répondre :
Est-ce que cette solution existe déjà ?
Quelqu’un ailleurs a-t-il résolu le problème ?
Quelles connaissances nous manquent ?
Faut-il créer une recherche ?
Le Cercle des Projets ne doit pas réinventer ce que d’autres savent déjà.
26. Le rapport au Cercle des Moyens
Il apporte la réalité matérielle.
Avons-nous :
les outils ?
les machines ?
les matières ?
l’énergie ?
les stocks ?
Sinon, peut-on les obtenir ?
Les fabriquer ?
Les remplacer ?
27. Le rapport aux Bâtisseurs
Lorsque le projet comporte une construction, les Bâtisseurs deviennent naturellement essentiels.
Ils doivent intervenir avant que les plans soient figés.
Un projet conçu sans eux peut devenir impossible ou très coûteux à réaliser.
28. Le rapport à GAÏA
GAÏA peut aider à relier :
besoins ;
tâches ;
moyens ;
connaissances ;
personnes ;
dépendances ;
calendrier.
Il peut permettre de voir qu’une tâche bloquée empêchera quinze autres actions plusieurs mois plus tard.
Cette vision est extrêmement précieuse.
29. Les dépendances
Les grands projets sont particulièrement vulnérables à ce problème.
Une petite pièce arrive trop tard.
Une compétence manque.
Un bâtiment n’est pas terminé.
Tout le reste attend.
Il faut identifier les dépendances critiques très tôt.
30. Les Stockages
Un projet ne dépend pas seulement des tâches.
Il dépend aussi de stocks et de flux matériels.
Matières à stocker.
Pièces.
Produits intermédiaires.
Réserves temporaires.
Les Stockages doivent être pensés au même niveau que les tâches lorsqu’on conçoit le processus.
31. Le calendrier
Un calendrier doit rester réaliste.
Certaines opérations dépendent :
des saisons ;
des récoltes ;
de la météo ;
de la disponibilité de spécialistes.
Un projet agricole ou de construction ne fonctionne pas simplement avec des dates arbitraires.
32. Les marges
Tout prend rarement exactement le temps prévu.
Des marges sont nécessaires.
Mais trop de marge peut aussi rendre un projet interminable.
L’expérience aidera progressivement à mieux estimer.
33. Les projets urgents
Une catastrophe peut rendre nécessaire un projet très rapide.
Reconstruire une arrivée d’eau.
Créer un hébergement.
Remettre un pont en service.
Les procédures doivent pouvoir s’alléger lorsqu’une urgence réelle existe.
Mais l’urgence ne doit pas devenir le mode normal permettant de contourner toute réflexion.
34. Les projets de préparation
Certains projets n’apportent presque rien aujourd’hui.
Ils préparent demain.
Une réserve.
Une capacité industrielle inutilisée.
Une formation.
Un ouvrage de protection.
Ils peuvent être difficiles à défendre parce que leur bénéfice reste invisible tant que rien ne se passe.
Le réseau doit être capable de penser au-delà de l’utilité immédiate.
35. Les projets de reconstruction
Après une crise, l’enjeu change.
Il peut falloir reconstruire :
routes ;
ateliers ;
écoles ;
hôpitaux ;
capacités de production.
Le Cercle des Projets devient alors probablement l’une des fonctions les plus sollicitées du réseau.
36. Ne pas reconstruire automatiquement à l’identique
Une destruction peut révéler une faiblesse.
Reconstruire exactement la même chose peut reproduire l’erreur.
Chaque reconstruction doit contenir la question :
qu’avons-nous appris ?
37. La capacité de recherche
Certains projets ne commencent pas par construire.
Ils commencent par ne pas savoir.
Il faut alors chercher.
Expérimenter.
Comparer.
Le projet peut être :
« trouver une manière durable de produire ceci ».
La recherche elle-même devient une réalisation collective.
38. L’université
Elle peut être à la fois :
un lieu d’enseignement ;
un lieu de recherche ;
un lieu de transmission ;
un centre où des problèmes du réseau sont confiés à des personnes capables de les étudier.
Elle devient ainsi un outil concret des projets communs.
39. Les Compagnons
Ils peuvent devenir déterminants.
Un projet médical peut avoir besoin d’un chirurgien exceptionnel.
Un projet industriel d’un spécialiste du verre.
Un projet agricole d’un semencier.
Le Cercle des Projets doit pouvoir dire :
« Voilà ce que nous essayons de rendre possible. Qui, dans le monde, pourrait nous aider ? »
Et c’est là que les Compagnons prennent une dimension immense.
40. L’apport extérieur
Une entreprise actuelle peut donner :
un équipement ;
des plans ;
des machines ;
une formation ;
des brevets ;
une relation industrielle.
Tant que ce monde existe, il faut pouvoir capter intelligemment ce qu’il peut offrir.
41. Pas de dépendance au mécène
Un grand projet peut être rendu possible par une personne extérieure.
Il faut être reconnaissant.
Mais le donateur ne doit pas devenir propriétaire du projet.
La générosité n’achète pas un pouvoir dans le réseau.
42. Les grands donateurs et le prestige
Il existe un risque particulier.
Quelqu’un finance ou rend possible une grande réalisation.
Son nom peut alors devenir omniprésent.
Le projet commun ne doit pas se transformer en monument personnel.
Reconnaître un apport n’oblige pas à construire une hiérarchie symbolique.
43. Les projets concurrents
Plusieurs projets peuvent être utiles simultanément.
Mais les moyens ne suffisent pas.
Il faut choisir.
Hôpital ?
Atelier ?
Réserve ?
Route ?
Cette décision doit regarder l’utilité, l’urgence, les dépendances et les capacités réelles.
44. Qui fixe la priorité ?
Pas uniquement le Cercle des Projets.
Il prépare l’analyse.
Il rend visibles les conséquences.
Mais lorsque plusieurs Villages engagent une part importante de leurs moyens, ils doivent participer à la décision.
45. Ne pas tout demander aux habitants
Si chaque projet important exige un débat permanent de cinq mille personnes, plus rien n’avancera.
Il faut donc trouver un équilibre entre :
information ;
participation ;
délégation.
Encore une fois, la conception devra évoluer avec l’expérience.
46. Rendre visible le projet
Les habitants doivent pouvoir comprendre :
ce que l’on construit ;
pourquoi ;
où il en est ;
ce qu’il consomme ;
ce qui bloque.
La transparence limite les fantasmes et les soupçons.
47. Mais ne pas transformer tout projet en spectacle
Communiquer ne signifie pas consacrer autant d’énergie à montrer le travail qu’à le faire.
Le rapport doit rester proportionné.
48. Le suivi
Un projet doit régulièrement répondre :
Sommes-nous toujours dans le besoin initial ?
Le calendrier est-il encore réaliste ?
Les moyens sont-ils disponibles ?
Quel nouveau risque est apparu ?
Le suivi permet de corriger avant que l’erreur soit trop coûteuse.
49. Les indicateurs
Ils peuvent aider.
Coût en heures.
Matériaux consommés.
Avancement.
Délais.
Mais un indicateur ne doit jamais devenir l’objectif lui-même.
Finir dans les délais un bâtiment inutile n’est pas une réussite.
50. L’entretien dès le projet
Un grand défaut de nombreuses réalisations est de financer la construction et d’oublier la suite.
Il faut donc prévoir avant de commencer :
qui entretiendra ;
avec quels moyens ;
avec quelles connaissances ;
pendant combien de temps.
Le coût du projet inclut toute sa vie future.
51. Le démantèlement
Certains équipements finiront un jour par devenir inutiles.
Peut-on :
les démonter ?
récupérer les matériaux ?
réutiliser l’espace ?
Une conception qui pense à sa propre fin peut être beaucoup plus durable.
52. Les projets qui changent le Village
Certaines réalisations auront des conséquences sociales profondes.
Un hôpital attire des personnes.
Une université des jeunes.
Un grand atelier crée des spécialistes.
Il faut donc regarder les transformations humaines, pas seulement techniques.
53. Les nouveaux pouvoirs
Un grand projet peut créer une concentration de compétences et de moyens.
Il peut faire apparaître une nouvelle élite.
Le Cercle doit surveiller ces effets de bord.
Une capacité collective ne doit pas devenir un centre de pouvoir politique.
54. Les spécialistes
Leur expertise doit être respectée.
Mais ils ne doivent pas être condamnés à travailler toute leur vie sur le projet qu’ils ont créé.
Former.
Transmettre.
Partager.
Toujours la même exigence.
55. La charge du Cercle des Projets
Cette fonction peut être l’une des plus dévorantes.
Réunions.
Coordination.
Problèmes.
Retards.
Décisions.
Responsabilité.
Il faudra donc être particulièrement attentif à ne pas créer une classe de personnes qui passent leur vie à gérer les projets des autres.
56. Une durée limitée
Les membres pourront peut-être être désignés pour une durée déterminée.
Ou liés à un projet précis.
Puis revenir à d’autres activités.
Il est probablement plus sain que le « métier de décideur des grands projets » n’existe jamais.
57. Les chefs de projet
Il pourra être utile d’avoir des personnes très compétentes dans cette activité.
Mais là encore :
une compétence n’est pas un droit permanent sur les décisions.
Le spécialiste aide le projet à réussir.
Il ne décide pas seul de ce que le réseau doit construire.
58. Le projet appartient à ceux qui l’utiliseront
Une fois terminé, le projet quitte progressivement ceux qui l’ont porté.
L’hôpital appartient à sa fonction.
L’atelier à ceux qui le font vivre.
La route à ceux qui l’empruntent.
Le Cercle des Projets doit savoir disparaître du projet qu’il a aidé à naître.
59. La fin du projet
Un projet doit avoir une fin claire.
Sinon, l’équipe projet survit.
Les réunions continuent.
La structure se maintient.
Un projet réussi doit pouvoir devenir :
un fonctionnement normal ;
un